文章目录:

• 1、拉姆·查兰的人物生平
• 2、执行 读后感
• 3、有些公司的领导很忙，但是下属却很闲，如何解决这个问题？

拉姆·查兰的人物生平

拉姆·查兰（RamCharan）1939出生在北印度的一个小镇，拥有哈佛商学院MBA（1965年）和DBA（工商管理博士，1967年）学位，获得贝克学者奖，并在哈佛商学院留校任教。

40多年来，查兰博士曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通用电气“杰克·韦尔奇领导力发展中心”，多次获得最佳教师荣誉称号。

拉姆·查兰是当代全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。

过去40年，查兰博士长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。

杰克韦尔奇评价道：“他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。2007年是查兰为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头。

查兰博士已经出版19部畅销著作，其中包括《执行》《领导梯队》《全球重心转移》《转型》《成功领导者的八项核心能力》《CEO说》《高效董事会》《高管路径》《持续增长》等。

在《财富》杂志2007《拉姆·查兰的奇特生活 》一文中，是这样描述查兰博士的：

在哈佛商学院念MBA期间，查兰以全班前3%的成绩毕业，获得贝克学者获。他继续留校攻读博士学位，然后成为哈佛商学院的一名教授。他的学生提名他为最优秀教师奖的人选，他后来在西北大学获得该奖。但是，查兰根本不擅长学术研究─在一流大学晋升终身教授职称所需的那种研究。对比数据的相关性，他对原因和结果更感兴趣。他的目标都是实用型的，我怎样才能解决这个问题？我如何帮助这个人？这家公司呢？他开始接手越来越多的咨询工作。大多数商学院教授都将咨询作为兼职工作，但在查兰这里却变成了正式职业。到波士顿大学一年后，查兰最终取得了终身教授的职位，但他得出的结论是“这并不适合我”，继而陷入了迷茫。他在达拉斯租了一间办公室，他说部分是因为那里的气候让他想起了印度，但真正的原因在于它处于中心位置。即便如此，他也从未在那里待过。

拉姆·查兰在咨询行业的地位无人能及。与其说他是顾问，还不如说他是大师、企业哲人。他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括：通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇，汤姆森集团的狄克·哈林顿，以及威力众公司（Verizon）的伊凡·塞登伯格，花旗集团前首席执行官约翰·里德等。

拉姆·查兰生长在北印度的一个乡野小镇，在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年。之后他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，虽然得克萨斯州的达拉斯是他的基地，但他在那里度过的时间非常之少，他居无定所，云游四海，他的下一个目标是又一个富于挑战性的商业难题，他的下一个客户是又一个需要帮助的企业执行官们。拉姆·查兰的客户是包括通用电气的杰克·韦尔奇在内的无数位财富百强公司的CEO，但他从来不曾在幕后插手公司内务。不同于大多数的顾问，他没有自己的网站，没有自我宣传的包装，他的业务和声望都来自口碑，了解他的同行这样评价他：他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。查兰一边脚踏实地地为企业出谋划策，一边源源不断地出版各种形式的书籍和文章来配合他的咨询工作，他曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，他的著作行销四海，获奖无数。其中包括畅销书《执行》（Execution: The Discipline ofGetting Things Done，2002）；《所有行业都是增长型行业》（Every Business Is a Growth Business，1999），以及《面对现实》（Confronting Reality: Master the New Model for Success，2004）等。

身世对于很多卓越的印度管理思想家来说有着决定性的影响，拉姆·查兰也不例外，他出生于一个大家庭，全家的生活来源于一间小小的鞋店，家庭中人人都要出力，生意才能运转，于是做鞋、卖鞋和修鞋成了生活的全部，否则，整个家庭将会面临饥馑甚至死亡。这份家庭产业不仅为拉姆·查兰提供了教育费用，也使他懂得了商业敏感的重要性，正是这份敏感消弭了成功的印度水果小贩和大公司CEO之间的区别，两者都必须掌握生意场上的普遍规律：现金流、利润、快速周转和稳健发展。

拉姆·查兰为CEO们提供的建议顺应着商业活动的起伏，行情的低谷阶段也有潜在的机会，这个时期最宜未雨绸缪，不失时机地谋求革新，促进与客户及供应商进行之间的交流，公司必须在竞争开始之前降低自己的底线。我们不难将拉姆·查兰想象成一个拳击教练，他会在中场休息时为处于劣势的拳击手鼓劲：躲在角落里永远也赢不了，冲上去打吧！

拉姆·查兰一边做着训导，一边仔细观察，他试图解释为什么管理会出现偏差，就像做蛋奶酥，所需的原料一应俱全，分量恰到好处，可做出来的东西就是不成型。他的结论是作为领导人，光有远见和抱负是不够的，如果在操作和贯彻中出现败笔，远见和抱负就成了海市蜃楼，而得力的执行有赖于合适的人选从事合适的工作，这些人得知道对自己的期望是什么。企业的高层必须要有商业敏感，他们的失败来自于起用了不合适的人，即使这些人有很好的口碑。拉姆·查兰把自己的观察和思考写进了书里，这就是与拉里·博斯蒂合写的《执行》。在书中，查兰和博斯蒂强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性，对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非仅仅制定所谓的远景目标，然后把实现目标的任务放手交给他人。成功的公司需要具备强劲的领导力，而这种领导力的培育需要公司上下的齐心协力，公司内部应建立一条管理通道，良好的沟通必不可少，出色而高效的董事会是CEO的坚强后盾，每一位员工都不可或缺，他们既要体现自己的价值又不能疏忽与他人的合作，既要明确公司的整体计划又要找到自己的个人定位。在美国， 《执行》的销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。迈克尔·戴尔曾经这样说：如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。

2003年，《执行》推出了中文版，至此，《执行》已被翻译成12种文字。查兰在《执行》中文版序言中所说，以市场为导向的改革在最近的20年时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，但要维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。同年年底，查兰以执行的智慧--中国企业执行力为主题，在他的首次中国之行之中带来了30多年来实践中提炼的精华案例和理论体系，同各位业界精英就中国企业的执行状况展开讨论。

拉姆·查兰信奉积极主动、身体力行的管理方式，他是数字时代亲历式管理的倡导者，他的管理风格来自于实践与多年的行业经历，做企业执行官们的训导不同于一般商学院的教授，他的身上少了些学院派的矜持，多了点亲和与坦诚。

执行 读后感

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最近拜读了孙书记向我推荐的余世维《赢在执行》一书，通过阅读全书感觉真是醍醐灌顶，受益匪浅，执行 读后感。本书通篇围绕执行力讲解了国内企业的执行力现状，执行力的重要性以及如何提高执行力。言词通俗易懂，故事撰写紧扣实际，使读者易于接受的同时更有利于读者以沉淀的心灵去深思。在阅读中我恍然意识到：所谓企业的核心竞争力起本质应该就是企业的执行力。我想毫不夸张的说：执行力决定了企业的生死存亡。联想到我本职的工作，就如何提高执行力有如下-体会：

一、要自动自发

即首先是端正自己对待工作的态度。就如余世维先生所说：一个人除了会做，还要有工作意愿，即要自动自发。对上级交与的任务没有任何借口的去执行。这便是执行力的体现。这不是一个口号一个动作，而是充分发挥人的主观能动性和责任心，在接受工作后应想尽一切办法把工作做好。在工作中，我们要多与用电户交流，随时掌握电力营销状况，从而提高供电的可靠性。想用户之所想，急用户之所急。在为用户提供服务时，一定要全心全意，态度真诚，不怕吃苦，积极主动。众所周知电力行业是一个特殊行业，安全问题显得尤为重要，因此在日常工作中在做好工作的同时要勇于承担相应的安全责任。树立关注安全，关爱生命的安全理念。事故来源侥幸，安全在于勤警，多说一句消灾，少讲一句胜遭殃。就是书中所说的自动自发的做事，同时还要为自己的所作所为承担责任。我认为，要提升个人的执行力首先要做到“自动自发”，它是一种可以帮助你扫平挫折的积极向上的人生态度。

二、要注重细节

应该把做好工作当成义不容辞的责任，要认证对待，注重细节。作为一名电力工作者更是要求将工作做到完美，来不得半点马虎和虚假，不是做五六层就可以了，应该以高要求高标准严格要求自己。20世纪伟大的建筑师密斯·凡·德罗曾说过：魔鬼在细节。由此可见，重视细节才是将工作做到完美的关键所在。看不到细节，或者不把细节当回事的人，永远无法讲事情做好。因此要在以后的工作中态度严谨。需要对线路设备停电检修时一定要考虑到用户的需求，要尽可能的减少停电时间，尽量避免用电高峰期。停，送电前必须通过各种途径通知用电户，以免为用户带来不便，读后感《执行 读后感》。也可以与地方协调进行搭车施工，从而减少用户的停电时间，也为单位减少了生产成本。在抄表和收费时应适时的向用户讲解一些如何安全用电的小常识。做到走到哪里服务就延伸到哪里，安全用电知识就宣传到哪里。同时，注重细节也是安全生产的一项重要保障。俗话说：事故，对粗心人是逗号，对严谨者则是句号。考虑到细节，注重细节，不仅要认证对待本职工作，将小事做细，而且注重在细节中发现问题，做到精确复制，教条执行。才能圆满的完成自己的工作。所以，要提高执行力就必须注重细节。

三、要有团队精神，人际关系良好

电管中心是一个整体，是一个团队，许多工作都不是一个人可以完成的，必须要求多人协同完成。这就说明这团队合作在中心日常工作中不可或缺。当某一辖区内的线路或设备需要检修维护时，其他各辖区负责人员要给予积极的配合与支援。在电气操作时，必须要求由两人同时进行，其中一人对设备较为熟悉者作为监护人，另一位作为操作人。“农业未动，电力先行”特别是在农忙等用电高峰期时，必须服从中心领导的统一指挥，发扬艰苦奋斗，不怕吃苦，连续作战的精神。为农场的农业生产，农场职工的生活用电保驾护航。因此，执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入。有团队精神是电工提升执行力的必要条件，而要有团队精神就必须做到：1，认同别人，要与团队中的同事互相信任，互相欣赏;2，要主动帮助，不仅是主动帮助别人，反过来更要坦诚的乐于接受别人的帮助;3，要乐于无私奉献，为同事，为团队奉献有利于建立良好的人际关系，有利于凝聚团队的战斗力。

四、要乐于学习，追求新知，具有创意

没有稳定的工作，只有稳定的能力——首先是学习的能力。当今社会，一切都在不断的发展变化之中，而且发展变化的数度正在不断的加快。在电力行业中也是如此，技术在不断改进，设备在不断创新。如果不去学习，不能适应变化就难以胜任目前的工作，更不从谈起执行力了。学习能力是一个具有良好执行力的人必须具备的能力。这个社会，唯一不变的就是变化。 因此善于学习又是最基本、最重要的能力。没有善于学习的能力，起他能力也就不可能存在。

总之，学习“赢在执行”不能坐而论道，也不能凭借自己的一己之力去强硬行事，“赢在执行 ”这看似简单的四个字，是我有了压力和紧迫感，联系自身的实际，就是要勤于思考，多学多干，在学习中实践，在时间中总结，在总结中提高，只有通过各方面知识的学习，不断提高自己的综合素质，，才能使自己就有很强的执行力。在自己的工作岗位上要把握好每一个环节，把执行力贯彻到工作中的每一个环节，耐心仔细的做好自己的工作。

有些公司的领导很忙，但是下属却很闲，如何解决这个问题？

时常听到一些带团队的经理和主管吐槽，说当了领导，反而比以前更忙了，加班更多了。以前作为基层员工时，只要干完自己份内的活，就可以按时下班。而现在，除了干好自己的活，还得审核、甚至完善下属的工作，每天都有忙不完的事。

领导忙，下属闲，归根结底是，领导干了下属的活，让下属无事可干。

这种情况，通常说明领导的工作安排出现了问题，只用一招，就可以解决，即，领导只需要干好自己该干的，其余的交给下属做。那么哪些是领导该做的，哪些是可以交给下属做的呢？交出去的工作，下属不愿意做，或做不好又该怎么办呢？这篇文章帮你解决这些问题。

1.分清哪些是自己该干的，哪些是下属该干的

刚走上管理岗位的经理，首先要明白，角色变了，思维也要变：从自己做事，转变为带领他人一起做事；从凡事亲力亲为，转变为把任务安排出去，辅导他人完成目标。

我们依据拉姆查兰的领导力梯队模型，来明确自己所处的阶段，以及在当前阶段应该干的事。处于不同的阶段，工作的重点和要求是不同的。

 2.如何安排任务，让下属自愿接受

在明确了作为管理者在各个阶段该做的工作之后，我们来看如何有效的把工作分配给下属。工作分配可以拆解成三个动作，第一，选择可以交办的工作，第二，选择可以交办的合适人选，第三，把工作交给合适的人。

2.1选择可以交办的工作

凡是下属职责范围内的事，都应该交给下属来办，这一点毋庸置疑。但这一类工作通常是导致领导者加班的主要因素。公司总会有能力欠佳，不能完全胜任自己工作的下属，如果领导者对培养下属没有耐心，加上任务紧迫，他通常会将这部分工作揽过来自己做。这个时候，本该下属背的猴子，便跳到了领导的肩上。领导熬夜加班，苦不堪言，下属按时下班，轻松但无成就感。

对于此类工作安排，建议领导者，秉持“授人以鱼，不如授人以渔”的理念，把培养下属作为核心，哪怕要牺牲短期的业绩，也应该适当坚持，把工作还给下属，他做不好，就辅导他，直到他能胜任，切莫再帮下属“背猴”。

领导背员工的“猴子”

还有一类工作，是领导出于培养后备人才考虑，有意将自己该做的交于有潜力的下属来完成，让下属在“非正式”的 职务中，积累经验，提升技能，等时机成熟，顺利接班。这一类工作，对于下属而言，非常陌生，而且具有很大的挑战。如果将其一下交给下属，通常会让下属不知所措，慌乱中难免犯各种错误，挫伤工作积极性。

所以，这类工作在交办时，要注意循序渐进。比如，你想将部门年度工作规划交给下属，那么不妨先带着他把部门年度规划的流程走一遍，比如理解公司战略，搜集资料，分析部门优劣势等。这个过程以你为主，以他为辅，让他先观摩学习，待掌握一定要领之后，可以尝试把明年的规划交给他负责，这时候以他为主，你来协助。这样，他做起来会更有信心，你也会更加放心。

循序渐进，一步一步来

2.2选择可以交办的合适人选

一项重要的任务，你首选交给谁，其实是比较考验领导者知人善任能力的。如果一个员工，只愿意把份内的工作干好，没有更高的追求，也不愿意无偿付出，对别人的情绪、感受、想法都漠不关心，我想你应该不会选他。而与其特征相反的人，通常是具备领导特质的人，而且拥有带领身边人向理想目标前进的行动力。这样的人，就是最佳人选。

假如找不到合适的交办人，除了自己做之外，还可以考虑一种方法，团队组合作战。下属没有全能的，但是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，所以，你可以将工作任务分解，根据下属的优势进行相应的分配，通过能力互补的方式，同样可以完成工作任务。

团队组合作战

2.3 把工作交给合适的人

要安排的工作和合适的人选，都确定好了之后，最后一步就是找目标人选沟通，把工作分配给他。

在这个过程中，有2个地方需要注意，第一，你安排给他的不仅仅是一项任务/工作，还有任务/工作背后的责任，即，要告诉下属，这件事交给他，他便要为结果负责。只有这样，才能激发下属主动、用心把事情做好的动力。相反，执行一份不用承担责任的工作，在遇到困难时，下属就很容易去找领导，因为在他心里，他只负责执行领导的命令和安排，完不成，是领导的责任。

员工充满动力

第二，切忌硬塞给下属，非自愿的接受，容易推卸责任。在交办之前，作为领导，应该讲清楚交办事项的重要性，要达成的目标，时间期限，困难点，完成时收获的技能和经验，以及你对他的期待。说完这些之后，把选择权交给下属，“要不要接受，你来选”。

这时，通常会有两种结果，一种是下属接受，一种是下属拒绝。作为领导需要对结果有所预期，并想好备选方案，比如，被拒绝之后，是交给次优人选做，还是干脆自己做。

推卸责任，互相推诿

3.工作交办之后，就万事大吉？不，实际上，交出去比自己做更“费神”

假设你成功将工作交办出去，就以为万事大吉的话，那你就错了。因为，通常把有挑战的工作交给下属，会比自己做花费更多的时间和精力。这也是为什么很多管理者宁愿自己加班熬夜，也不愿意交给下属的原因。

坚持目标不变

一项工作交给下属做的时候，你只需要坚持一点，就是要达成的目标不能变。至于下属如何达成，允许他用自己的方法，给他充分的自由发挥空间。不要轻易去催促或干预，尊重下属的专业，不要把自己的想法强加给他。除非下属遇到困难，征求你的建议，否则，不要过度干预，要“用人不疑，疑人不用”。

据《三国志》记载，曹操在官渡之战大败袁绍时，缴获了部分官兵、将士私通袁绍的信件，曹操却下令把这些信件全部烧毁。曹操的做法，便体现了“即使知道，也不放在心上”的宽容大度。作为领导者，当把工作交给下属时，就要用这样的大度胸襟去面对，容许下属犯错、跌倒，在这个过程中，下属不仅会收获宝贵的经验，还会迅速的成长。

包容试错

你可能会问，不管不问，如何把控工作进度呢？这个很好解决，就是在下属接受任务的时候，告知他，针对工作进展，要定期见面沟通，比如每周一次或每月一次。在沟通时采取哪种方式，我们可以参考“情景领导理论”，该理论将对待下属的领导方式分成四种：（1）对于能力成熟的部属尽量采取放任形式；（2）对于能力尚未成熟的部属，要从旁给予强烈的指示，甚至适时给予精神上的支持；（3）对于有能力但是动力不足的部属，则要加强精神上的鼓舞；（4）对于有热忱但是能力不足的部属，多给予工作上的指示。你可以根据下属的成熟度，采用相应的沟通策略。

4.总结

最后，我们对摆脱领导忙、下属闲困境的要点做个总结：

（1）依据拉姆查兰的领导力梯队模型，分清哪些是自己该干的，哪些是下属该做的；

（2）筛选要交办的工作，选择合适的下属，将工作交给合适的人；

（3）如果找不到合适人选，采取团队组合、能力互补的“作战”方式完成工作；

（4）交办工作，不要硬塞，要让员工自愿接受；

（5）交办之后，不干预；

（6）工作结果严格要求，完成过程允许下属自由发挥，容许犯错；

（7）定期沟通，把控工作进度。